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梁泉
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[原创]人见人爱的混搭与跨界的工作生活
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梁泉 于 2017/7/27 23:08:46 发布在 凯迪社区 > 文化散论
    人见人爱的混搭与跨界的工作生活
    ——工作生活笔记(63)

    海内华人梁泉  辑录

    一、混搭跨界

    混网络的人,也许对混搭与跨界都不陌生。

    至于人见人爱的混搭与跨界的工作生活,一般人可能一时理解不了。对此,我不妨先请大家看看《如何打造让人羡慕的公司文化》音频节目的如下信息:

    信任员工自由支配时间。朝九晚五,每周5天的工作形态在奈飞并不适用,“有什么事情需要他们(员工)时,他们就会去做”。奈飞也没有休假制度,员工想休假时就去,休假时长自己决定,哈斯廷斯也会作出榜样经常休假,他觉得休假会给人带来刺激感。不过他之前并不推崇休假,创立奈飞以前,他从未休过假,总想着“我还能多工作一会”,这种想法让他无法在工作和生活取得平衡。现在他意识到应该拥有一个丰富多彩的生活,不管是提升专业讲故事的能力,还是放松、学习、和朋友们聊聊天,都不错。2005年时,哈斯廷斯甚至在罗马办公过一年,他会在某地工作两周,接着再换个地方,周而复始,这种做法给公司带来了挑战,不过也让公司的会议时间更加规范。

    一般而言,创业者多半都是“五加二,白加黑”的工作与生活的“混搭”和“跨界”的。看起来很苦,但其实也很自在。在公司的同事,类似众创空间里面那些徐小平所说的“士为自己者死”的创业者。他们自己就是老板,来去随意,不用朝九晚五的工作。成败都有所得。我想,这也许是未来工作的主流吧!

    对朝九晚五上班的人,这种想来就来,想走就走的弹性工作,在现在的中国,基本还是幻想。但是在美国,却已累见不鲜。这里面与人们所处的时代社会有关,也与人性有关。所以,我们坚信随着时代社会的进步,这种来去自由的弹性上班,必将在未来十年成为中国人工作生活的一种大趋势。而现在已到处可见的众创空间,它们就是常态。

    众创空间的创业者们本身就是自己的老板,他们的工作与生活是混搭在一起的。所以我们也许可以预测,在未来十年,很多公司会向众创空间的形态演进,每个员工都将成为公司的老板之一。

    二、携程实验

    混互联网的人,多半还熟悉这么一句话:预测未来的最好方式是把它们创造出来。

    上面所说,其实在中国已有实验。

    比如,携程就曾决定进行一项长达9个月的实验,对象是在上海总部呼叫中心的票务和酒店部门员工。所有在公司工作6个月以上的员工都可以获得每周在家工作4天的机会。在508位员工中,有255人希望尝试在家办公。经过一个简单的抽签,那些生日为偶数的人被选为在家办公的实验组,而生日为奇数的人作为对照组留在公司工作。

    两组员工在很多方面都保持一致:同样的排班、同样的工作组、同样的领导、登陆同样的管理系统、使用同样的设备,以及同样的工作流程。唯一的区别就是工作地点。携程对员工的工作表现进行了详尽的记录,包括实际工作时间、销售额和客户反馈,我们基于这些信息比较不同组别员工的工作表现。

    结果究竟如何?

    首先,在家办公的员工在绩效方面取得了难以置信的提升、9个月提升了13%!这种提升主要取决于每个班次的实际工作时间增加,因为休息和请病假的次数都降低了。另一方面,在家办公的单位时间产出也增加了,在进一步的调查中,员工告诉我们这是因为在家的工作环境更加安静。

    ……

    三、集体生活

    看了上面信息,相信是人都会想要。

    但是,问题又来了。

    实验结束后,管理层被在家办公政策的成功深深地震撼了,他们决定将其推广到全公司。他们也给两个实验组以重新选择是否在家办公的机会。

    令人惊奇的是,有一半在家办公的员工改变了主意,要求回公司上班。至于对照组的员工,他们最初都希望在家办公,只是因为实验需要而被安排留在公司办公。实验过后,有3/4的人选择了继续留在公司办公,而放弃了最初的想法。

    所以,最后在此我们也请大家看看下面文字,答案基本都在里面:

    从技术上来说,现在很多公司都不需要员工到办公室上班了,远程办公可以胜任很多工作。但为什么很少有公司这么做呢,一些曾经尝试过的公司也纷纷回归办公室呢?原因就是大家在一起,众目睽睽之下,你好意思上班睡觉或者打游戏吗,效率会高很多。

    我们今天讨论这个问题,目的在于指出一个不太为人注意的事实——

    对事业成功来说,坚持比能力更重要。

    天才式的人物,其实很少,但很多资质平凡的人,也一样能取得成功。他们靠的就是坚持,能力并不是成功的必要条件,实际上,能力往往是坚持的结果。

    就像有人说的,如果能在某个领域持之以恒、坚持耕耘几年,就能达到超过外行的水平;如果能坚持更长时间,就会达到专家水平。大多数人的失败,不是因为天生能力不足,而是因为没能坚持下来,半途而废。

    那你可能会说,我们大多数人都不是天才,又缺乏自律能力,很难做到坚持的。对,那怎么办呢?

    解决办法就是,主动加入一个好的约束环境,让他律代替自律。比如说读一个好学校,加入一家好公司,住在一个好社区,那才是更高效率提升自我的途径和方法。

    也可以这样理解,大多数所谓培养自律的办法,本质上都是找到合适的他律。(第240期丨学校的作用)
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    回帖人: | 只看此人 | 不看此人 | 2017/7/27 23:21:09    跟帖回复:
       沙发
    我为人很低调~
    回帖人:
    梁泉  
    | 只看此人 | 不看此人 | 2017/7/29 13:02:17    跟帖回复:
       第 3
    新组织原则:从管理到赋能    
        曾鸣《智能商业20讲》第12讲

        我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇佣了员工,两者的根本关系发生了很大的颠倒。

        有一篇报道小米过去七年成长的文章,里面有很多对基层员工的采访。最大的感受就是这些来自谷歌、微软等知名企业的工程师,愿意以比较低的工资加入小米,承受“九九六”这么大的压力,其中最重要的原因是,他们能够真切地感受到自己在创造全新的产品,在改变这个世界。这种自我激励和自我驱动让他们在小米过去这几年的发展中,能够面对极大的挑战,创造了很多的奇迹。

    ……

        只有文化才能让志同道合的人走到一起,创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励,公司的文化氛围本身就是奖励。 能够和志同道合的人一起共同创造,对他们就是最好的奖励。

        本质上他们都是自驱动、自组织的,对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化,这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚在一起,奋发进取,因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。

    回帖人:
    梁泉  
    | 只看此人 | 不看此人 | 2017/10/13 16:33:54   
       第 4
    阿里曾鸣和京东廖建文,为何最近都在讲“精准”?| 青腾大学
        http://36kr.com/p/5087899.html

    大公司的创新总是在边缘中产生

        通过平行逻辑我推导出另一个关键点——大公司的创新总是在边缘中产生。就像谷歌的Google X ,Facebook 的404实验室。

        广州的一位官员打电话给我,问能不能让Facebook把实验室放在广州?我电话回复他,“除非你亲自到Facebook谈。”我现在也很感慨,政府官员真的很用功。

        大公司的创新都备受挑战:腾讯的微信在广州的研究院,阿里巴巴的钉钉在一个小楼里面。

        包括在家办公,“在家办公”10年前在硅谷是主流。虽然高科技手段让“在家办公”成为全球的一个潮流,但一家公司的气场、文化、基因以及很多交流,如果不在一起办公的话,挑战很大。

        现在IBM取消在家办公,Sales & marketing 的3000-4000在家办公的人全部要回来。雅虎最后几年全部取消在家办公。

        我观察到,中国在这方面也在收缩,在家办公对公司的挑战越来越大。

    此贴已经被作者于 2017/10/13 16:47:35 编辑过

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